El cliente con más facturación y el cliente con más beneficio suelen ser empresas distintas. Cómo calcular la rentabilidad real de cada cliente.
El cliente que más facturación aporta en un mes y el cliente que más beneficio aporta suelen ser dos empresas completamente distintas. El primero puede mostrar cifras impresionantes en el informe de ventas y, al mismo tiempo, devorar todo el beneficio por descuentos constantes, negociaciones interminables y requisitos específicos que suman horas de trabajo no remuneradas a los gestores de tráfico.
Por qué la facturación de un cliente no equivale a su beneficio
La facturación es el importe que ha pagado el cliente. El beneficio es lo que queda después de restar todos los costes vinculados exactamente a ese cliente: el coste del porte, el tiempo del gestor dedicado a negociar condiciones, el coste de los requisitos adicionales que el cliente exige por encima del servicio estándar.
Una empresa que solo mira la facturación ve un ranking de clientes por tamaño de pedido. Una empresa que mira el beneficio ve un panorama completamente distinto, y a menudo el cliente que ocupa el segundo puesto por facturación resulta ser el más rentable, mientras que el líder en volumen apenas llega al punto de equilibrio.
Cómo calcular el beneficio de cada cliente
Tres costes ocultos que se comen el margen de un cliente concreto
Descuentos constantes y condiciones especiales. Cada descuento concedido para retener a un cliente reduce directamente el margen obtenido de ese cliente. Si los descuentos se han convertido en práctica habitual en lugar de una excepción puntual, el margen real de un cliente puede ser varias veces inferior a la tarifa nominal.
Tiempo del gestor en negociaciones no estándar. Un cliente que cada vez exige aprobaciones aparte, cambios de condiciones de última hora o informes adicionales consume mucho más tiempo de trabajo del gestor que uno con un proceso de pedido estándar. Ese tiempo cuesta dinero, aunque nunca se contabilice formalmente en ningún sitio.
Trayectos en vacío y logística no estándar. Un cliente cuya carga exige regularmente vehículos especiales, una ruta incómoda o provoca trayectos de vuelta vacíos le sale más caro a la empresa que un cliente con la misma tarifa pero una logística más cómoda.
Un enfoque paso a paso para calcular la rentabilidad de un cliente
Reunir todos los costes vinculados a un cliente concreto, no solo el coste del porte. Descuentos, tiempo adicional del gestor, coste de los trayectos en vacío: todo esto debe contabilizarse, no tratarse como «gastos generales de la empresa».
Calcular el margen real de cada cliente por separado. La diferencia entre la facturación y el coste completo de atender a un cliente concreto es la rentabilidad real, no un porcentaje de margen abstracto de la lista de precios.
Comparar a los clientes entre sí por beneficio, no por facturación. Conviene construir por separado un ranking por facturación y otro por beneficio, y comparar la diferencia entre ambos para ver qué clientes de gran volumen son en realidad poco rentables.
Revisar las condiciones con los clientes que generan margen bajo o negativo. Esto no siempre significa poner fin a la relación; a veces basta con revisar un descuento o un requisito adicional para que el cliente vuelva a ser rentable.
Repetir el cálculo con regularidad, no una sola vez. La rentabilidad de un cliente cambia con las variaciones de tarifas, las tendencias del mercado y el comportamiento del propio cliente; un cálculo de hace seis meses ya no refleja la situación actual.
Cómo ayuda CarGoPro a calcular la rentabilidad de los clientes
En el registro de contrapartes se acumula el historial de cada pedido de un cliente concreto: importes, fechas, notas sobre particularidades de la colaboración. Esta es la base sin la cual calcular la rentabilidad real de un cliente es imposible: no se puede sumar el coste completo de un cliente si el historial de colaboración está disperso en distintas fuentes.
La sección de analítica permite ver el margen no solo por ruta, sino desglosado por cliente concreto, en lugar de tener que combinar manualmente los datos de contabilidad y del CRM para cada cliente por separado.
Errores habituales al calcular la rentabilidad de los clientes
Contabilizar solo el coste directo del porte. Si en el cálculo no entran los descuentos, el tiempo adicional del gestor y el coste de la logística no estándar, la rentabilidad real del cliente siempre resulta inferior a la calculada.
Fijarse exclusivamente en el tamaño del cliente. Un cliente grande con una facturación considerable se percibe automáticamente como valioso, aunque son precisamente los clientes grandes los que suelen exigir los mayores descuentos y las condiciones más atípicas, lo que se come su margen real.
Un cálculo puntual que nunca se repite. La rentabilidad de un cliente calculada hace un año puede haber cambiado sustancialmente por nuevos descuentos, cambios en el precio del combustible o nuevas exigencias del propio cliente; un cálculo desactualizado lleva a conclusiones erróneas.
Un ejemplo: cuando el cliente más grande resulta ser el menos rentable
Una empresa consideraba a uno de sus clientes como clave: por facturación, ocupaba el primer puesto entre todos sus socios. Al calcular el coste completo de atender a ese cliente, incluyendo un descuento fijo del 15% y el tiempo adicional del gestor para negociar semanalmente condiciones especiales de entrega, resultó que el margen real de ese cliente era uno de los más bajos de toda la cartera.
Mientras tanto, un cliente de facturación media que trabajaba en condiciones estándar sin requisitos adicionales aportaba a la empresa el doble de beneficio con la mitad de facturación, simplemente porque no consumía recursos adicionales más allá del proceso estándar.
Una checklist para calcular la rentabilidad del cliente
Se han reunido todos los costes de un cliente concreto, incluidos descuentos y tiempo del gestor
Se calcula el margen real por separado para cada cliente, no solo un porcentaje general de margen
Se ha construido un ranking de clientes por beneficio, separado del ranking por facturación
Se han revisado las condiciones con los clientes que generan margen bajo o negativo
El cálculo se repite con regularidad, no de forma puntual
Calcular la rentabilidad de cada cliente no tiene que ver con desconfiar de los grandes socios, sino con que la empresa vea el panorama real en lugar del que se construye solo con las cifras de facturación del informe de ventas. Qué herramientas de analítica y gestión de clientes incluye cada plan puede consultarse en la página de tarifas.