Le client au plus gros chiffre d'affaires et le client au plus gros bénéfice sont souvent deux entreprises différentes. Comment chiffrer la rentabilité réelle de chacun.
Le client qui apporte le plus gros chiffre d'affaires du mois et celui qui apporte le plus gros bénéfice sont souvent deux entreprises différentes. Le premier peut générer des chiffres impressionnants dans le rapport commercial et, dans le même temps, absorber toute la marge par des remises permanentes, des validations interminables et des exigences particulières qui ajoutent des heures de travail aux gestionnaires sans rémunération supplémentaire.
Pourquoi le chiffre d'affaires d'un client n'est pas son bénéfice
Le chiffre d'affaires, c'est la somme que le client a payée. Le bénéfice, c'est ce qui reste après déduction de toutes les charges liées précisément à ce client : le coût de revient du transport, le temps passé par le gestionnaire à négocier les conditions, le coût des exigences supplémentaires que le client formule au-delà du service standard.
Une entreprise qui ne regarde que le chiffre d'affaires voit un classement de clients par taille de commande. Une entreprise qui regarde le bénéfice voit une image tout autre — et souvent le client classé deuxième au chiffre d'affaires se révèle le plus rentable, tandis que le leader en volume d'affaires atteint tout juste l'équilibre.
Comment calculer le bénéfice réalisé sur chaque client
Trois coûts cachés qui rongent la marge d'un client donné
Les remises permanentes et les conditions spéciales. Chaque remise accordée pour retenir un client diminue directement la marge réalisée sur lui. Si les remises sont devenues une pratique constante et non une exception ponctuelle, la rentabilité réelle du client peut être plusieurs fois inférieure au tarif nominal.
Le temps du gestionnaire consacré aux validations non standard. Un client qui exige chaque fois des accords particuliers, des changements de conditions à la dernière minute ou des reportings supplémentaires consomme bien plus de temps de travail qu'un client au processus de commande standard. Ce temps coûte de l'argent, même s'il n'est comptabilisé nulle part.
Les trajets à vide et la logistique atypique. Un client dont les marchandises exigent régulièrement un véhicule spécifique, un itinéraire malcommode, ou qui provoquent des retours à vide, coûte plus cher à l'entreprise qu'un client au même tarif mais à la logistique plus simple.
Approche pas à pas du calcul de la rentabilité d'un client
Rassembler toutes les charges liées à un client précis, et non le seul coût de revient du transport. Remises, temps de gestionnaire supplémentaire, coût des trajets à vide : tout cela doit être pris en compte, et non traité comme des « frais généraux de l'entreprise ».
Calculer la marge réelle client par client. L'écart entre le chiffre d'affaires et le coût complet du traitement d'un client donné, voilà sa véritable rentabilité — pas un pourcentage de marque abstrait figurant dans un tarif.
Comparer les clients entre eux par le bénéfice, et non par le volume d'affaires. Il est utile de construire séparément le classement par chiffre d'affaires et le classement par bénéfice, puis de regarder l'écart entre les deux pour repérer les gros clients en réalité peu rentables.
Renégocier les conditions avec les clients à marge faible ou négative. Cela ne signifie pas toujours mettre fin à la collaboration : il suffit parfois de revoir une remise ou des exigences annexes pour qu'un client redevienne rentable.
Refaire le calcul régulièrement, et non une seule fois. La rentabilité d'un client évolue avec les tarifs, les tendances du marché et le comportement du client lui-même : un calcul vieux de six mois ne reflète plus la situation courante.
Comment CarGoPro aide à calculer la rentabilité des clients
Le répertoire des contreparties accumule l'historique de chaque commande passée par un client donné : montants, dates, commentaires sur les particularités de travail. C'est la base sans laquelle le calcul de la rentabilité réelle est impossible : on ne peut pas chiffrer le coût complet d'un client si l'historique de la collaboration est dispersé entre plusieurs sources.
La section analytique permet de voir la marge non seulement par axe, mais aussi client par client, au lieu de consolider à la main les données de la comptabilité et du CRM pour chacun séparément.
Erreurs classiques dans le calcul de la rentabilité des clients
Ne retenir que le coût de revient direct du transport. Si le calcul laisse de côté les remises, le temps de gestionnaire supplémentaire et le coût de la logistique atypique, la rentabilité réelle du client s'avère toujours inférieure à celle qui a été calculée.
Se fier uniquement à la taille du client. Un gros client à fort volume d'affaires est automatiquement perçu comme précieux, alors que ce sont précisément les gros clients qui réclament le plus souvent les remises les plus fortes et le plus de conditions dérogatoires, ce qui ronge leur marge réelle.
Un calcul unique, jamais répété. La rentabilité d'un client chiffrée il y a un an a pu changer sensiblement en raison de nouvelles remises, d'une variation du prix du carburant ou d'une évolution des exigences du client : un calcul périmé conduit à de fausses conclusions.
Exemple : quand le plus gros client se révèle le moins rentable
Une entreprise considérait l'un de ses clients comme stratégique : au volume d'affaires, il occupait la première place parmi tous ses partenaires. Lorsque le coût complet de son traitement a été calculé, remise permanente de 15 % et temps de gestionnaire consacré aux validations hebdomadaires de conditions de livraison particulières inclus, il est apparu que la marge réelle réalisée sur ce client était l'une des plus faibles du portefeuille.
Dans le même temps, un client au volume d'affaires moyen, travaillant aux conditions standard et sans exigences annexes, rapportait à l'entreprise deux fois plus de bénéfice pour un chiffre d'affaires deux fois moindre — simplement parce qu'il ne consommait aucune ressource au-delà du processus standard.
Liste de contrôle du calcul de la rentabilité d'un client
Toutes les charges liées au client précis sont rassemblées, remises et temps de gestionnaire compris
La marge réelle est calculée séparément pour chaque client, et non réduite à un pourcentage de marque global
Un classement des clients par bénéfice est établi, distinct du classement par volume d'affaires
Les conditions ont été renégociées avec les clients à marge faible ou négative
Le calcul est répété régulièrement au lieu d'être fait une seule fois
Calculer la rentabilité de chaque client n'est pas une marque de défiance envers les grands partenaires : il s'agit pour l'entreprise de voir la situation réelle, et non celle que composent les chiffres de chiffre d'affaires d'un rapport commercial. Les outils d'analytique et de gestion de la relation client inclus dans chaque formule sont détaillés sur la page des tarifs.