Klient z największym obrotem i klient z największym zyskiem to często różne firmy. Jak policzyć realną rentowność każdego klienta.
Klient generujący największy obrót w miesiącu i klient generujący największy zysk to często zupełnie różne firmy. Pierwszy może wykazywać imponujące liczby w raporcie sprzedaży, jednocześnie pochłaniając cały zysk przez stałe rabaty, długie uzgodnienia i specyficzne wymagania, które dokładają godziny pracy spedytorom bez dodatkowej zapłaty.
Dlaczego obrót od klienta nie równa się zyskowi od klienta
Obrót to kwota, którą zapłacił klient. Zysk to to, co zostaje po odjęciu wszystkich kosztów związanych właśnie z tym klientem: kosztu własnego transportu, czasu spedytora poświęconego na uzgadnianie warunków, kosztu dodatkowych wymagań, które klient stawia ponad standardowy serwis.
Firma patrząca wyłącznie na obrót widzi ranking klientów według wielkości zleceń. Firma patrząca na zysk widzi zupełnie inny obraz - i często klient z drugiego miejsca w rankingu obrotu okazuje się najbardziej zyskowny, a lider obrotu ledwo wychodzi na zero.
Jak liczyć zysk z każdego klienta
Trzy ukryte koszty pożerające marżę konkretnego klienta
Stałe rabaty i warunki specjalne. Każdy rabat udzielony dla utrzymania klienta bezpośrednio zmniejsza marżę z tego klienta. Jeśli rabaty stały się stałą praktyką, a nie jednorazowym wyjątkiem, realna marżowość klienta może być wielokrotnie niższa niż nominalna stawka.
Czas spedytora na niestandardowe uzgodnienia. Klient, który za każdym razem wymaga osobnych uzgodnień, zmiany warunków w ostatniej chwili lub dodatkowej sprawozdawczości, zabiera znacznie więcej czasu pracy spedytora niż klient ze standardowym procesem zlecenia. Ten czas kosztuje pieniądze, nawet jeśli nigdzie formalnie nie jest rozliczany.
Puste przejazdy i niestandardowa logistyka. Klient, którego ładunki regularnie wymagają specjalnego transportu, niewygodnej trasy lub prowadzą do pustych przejazdów powrotnych, kosztuje firmę więcej niż klient o tej samej stawce, ale wygodniejszej logistyce.
Krok po kroku: jak obliczyć rentowność klienta
Zebrać wszystkie koszty związane z konkretnym klientem, a nie tylko koszt własny transportu. Rabaty, dodatkowy czas spedytora, koszt pustych przejazdów - to wszystko musi być uwzględnione, a nie traktowane jako „koszty ogólne firmy".
Obliczyć realną marżę dla każdego klienta osobno. Różnica między obrotem a pełnymi kosztami obsługi konkretnego klienta to prawdziwa rentowność, a nie abstrakcyjny procent marży z cennika.
Porównywać klientów między sobą według zysku, a nie obrotu. Ranking klientów według obrotu i ranking według zysku warto budować osobno - i porównywać różnicę między nimi, by zobaczyć, który z dużych klientów jest w rzeczywistości mało rentowny.
Zmienić warunki z klientami generującymi niską lub ujemną marżę. To nie zawsze oznacza rezygnację ze współpracy - czasem wystarczy zrewidować rabat lub dodatkowe wymagania, by klient stał się rentowny.
Powtarzać obliczenia regularnie, nie jednorazowo. Rentowność klienta zmienia się wraz ze zmianami stawek, trendami rynkowymi i zachowaniem samego klienta - obliczenie sprzed pół roku nie odzwierciedla już bieżącej sytuacji.
Jak CarGoPro pomaga liczyć rentowność klientów
W rejestrze kontrahentów gromadzi się historia każdego zlecenia dla konkretnego klienta - kwoty, daty, uwagi dotyczące specyfiki współpracy. To podstawa, bez której obliczenie realnej rentowności klienta jest niemożliwe: nie da się policzyć pełnych kosztów klienta, jeśli historia współpracy jest rozproszona po różnych źródłach.
Sekcja analityki pozwala zobaczyć marżowość nie tylko według kierunków, ale też w podziale na konkretnych klientów, zamiast ręcznie zestawiać dane z księgowości i CRM dla każdego klienta osobno.
Typowe błędy przy obliczaniu rentowności klientów
Uwzględnianie tylko bezpośredniego kosztu własnego transportu. Jeśli w obliczeniu nie ma rabatów, dodatkowego czasu spedytora i kosztu niestandardowej logistyki, realna rentowność klienta zawsze okazuje się niższa od wyliczonej.
Orientacja wyłącznie na wielkość klienta. Duży klient o znacznym obrocie automatycznie postrzegany jest jako wartościowy, choć to właśnie duzi klienci najczęściej wymagają największych rabatów i najbardziej niestandardowych warunków, co pożera ich realną marżę.
Jednorazowe obliczenie bez powtarzania. Rentowność klienta policzona rok temu mogła istotnie się zmienić z powodu nowych rabatów, zmiany stawek paliwa czy zmiany wymagań samego klienta - nieaktualne obliczenie prowadzi do błędnych wniosków.
Przykład: gdy największy klient okazuje się najmniej rentowny
Firma uważała jednego z klientów za kluczowego - pod względem obrotu zajmował pierwsze miejsce wśród wszystkich partnerów. Gdy policzono pełny koszt obsługi tego klienta, w tym stały rabat 15% i dodatkowy czas spedytora na cotygodniowe uzgadnianie szczególnych warunków dostawy, okazało się, że realna marża z tego klienta była jedną z najniższych w portfelu.
Tymczasem klient o średnim obrocie, pracujący na standardowych warunkach bez dodatkowych wymagań, przynosił firmie dwukrotnie większy zysk przy dwukrotnie mniejszym obrocie - po prostu dlatego, że nie pochłaniał dodatkowych zasobów ponad standardowy proces.
Lista kontrolna obliczania rentowności klienta
Zebrano wszystkie koszty związane z konkretnym klientem, w tym rabaty i czas spedytora
Obliczono realną marżę osobno dla każdego klienta, a nie tylko ogólny procent narzutu
Zbudowano ranking klientów według zysku, osobno od rankingu według obrotu
Zrewidowano warunki z klientami generującymi niską lub ujemną marżę
Obliczenie powtarza się regularnie, a nie jednorazowo
Obliczanie rentowności każdego klienta to nie kwestia braku zaufania do dużych partnerów, lecz sprawienie, by firma widziała realny obraz zamiast tego, który wynika z liczb obrotu w raporcie sprzedaży. Jakie narzędzia analityczne i do pracy z klientami zawiera każdy plan, sprawdzisz na stronie cennika.