Клиент с наибольшим оборотом и клиент с наибольшей прибылью - часто разные компании. Как посчитать реальную прибыльность каждого клиента.
Клиент, который приносит наибольшую выручку за месяц, и клиент, который приносит наибольшую прибыль, - это часто совершенно разные компании. Первый может генерировать впечатляющие цифры в отчёте о продажах и одновременно съедать всю прибыль из-за постоянных скидок, долгих согласований и специфических требований, которые добавляют часы работы менеджерам без дополнительной оплаты.
Почему выручка с клиента не равна прибыли с клиента
Выручка - это сумма, которую заплатил клиент. Прибыль - это то, что осталось после вычета всех расходов, связанных именно с этим клиентом: себестоимости перевозки, времени менеджера на согласование условий, стоимости дополнительных требований, которые клиент выдвигает сверх стандартного сервиса.
Компания, которая смотрит только на выручку, видит рейтинг клиентов по размеру заказов. Компания, которая смотрит на прибыль, видит совершенно другую картину - и часто клиент со второго места в рейтинге выручки оказывается самым прибыльным, а клиент-лидер по обороту едва выходит в ноль.
Как считать прибыль с каждого клиента
Три скрытые статьи расходов, съедающие маржу конкретного клиента
Постоянные скидки и специальные условия. Каждая скидка, предоставленная для удержания клиента, напрямую уменьшает маржу с этого клиента. Если скидки стали постоянной практикой, а не разовым исключением, реальная маржинальность клиента может быть в разы ниже номинального тарифа.
Время менеджера на нестандартные согласования. Клиент, который каждый раз требует отдельных согласований, изменения условий в последний момент или дополнительной отчётности, забирает значительно больше рабочего времени менеджера, чем клиент со стандартным процессом заказа. Это время стоит денег, даже если оно нигде формально не учитывается.
Порожние пробеги и нестандартная логистика. Клиент, чьи грузы регулярно требуют специального транспорта, неудобного маршрута или приводят к порожним обратным пробегам, обходится компании дороже клиента с тем же тарифом, но более удобной логистикой.
Пошаговый подход к расчёту прибыльности клиента
Собрать все расходы, связанные с конкретным клиентом, а не только себестоимость перевозки. Скидки, дополнительное время менеджера, стоимость порожних пробегов - всё это должно быть учтено, а не рассматриваться как «накладные расходы компании в целом».
Посчитать реальную маржу по каждому клиенту отдельно. Разница между выручкой и полными расходами на обслуживание конкретного клиента - это и есть настоящая прибыльность, а не абстрактный процент наценки в прайс-листе.
Сравнить клиентов между собой по прибыли, а не по обороту. Рейтинг клиентов по выручке и рейтинг по прибыли стоит строить отдельно - и сравнивать разницу между ними, чтобы увидеть, кто из крупных клиентов на самом деле малоприбылен.
Пересмотреть условия с клиентами, генерирующими низкую или отрицательную маржу. Это не всегда означает отказ от сотрудничества - иногда достаточно пересмотреть скидку или дополнительные требования, чтобы клиент стал прибыльным.
Повторять расчёт регулярно, а не одноразово. Прибыльность клиента меняется вместе с изменениями тарифов, тенденций рынка и поведения самого клиента - расчёт полугодовой давности уже не отражает текущую ситуацию.
Как CarGoPro помогает считать прибыльность клиентов
В справочнике контрагентов накапливается история каждого заказа для конкретного клиента - суммы, даты, комментарии по особенностям работы. Это основа, без которой расчёт реальной прибыльности клиента невозможен: нельзя посчитать полные расходы на клиента, если история сотрудничества разбросана по разным источникам.
Раздел аналитики позволяет увидеть маржинальность не только по направлениям, но и в разрезе конкретных клиентов, вместо того чтобы вручную сводить данные из бухгалтерии и CRM по каждому клиенту отдельно.
Типичные ошибки при расчёте прибыльности клиентов
Учёт только прямой себестоимости перевозки. Если в расчёт не попадают скидки, дополнительное время менеджера и стоимость нестандартной логистики, реальная прибыльность клиента всегда оказывается ниже рассчитанной.
Ориентация исключительно на размер клиента. Крупный клиент со значительным оборотом автоматически воспринимается как ценный, хотя именно крупные клиенты чаще всего требуют самых больших скидок и самых нестандартных условий, что съедает их реальную маржу.
Одноразовый расчёт без повторения. Прибыльность клиента, посчитанная год назад, могла существенно измениться из-за новых скидок, изменения тарифов на топливо или изменения требований самого клиента - устаревший расчёт ведёт к ложным выводам.
Пример: когда самый крупный клиент оказывается наименее прибыльным
Компания считала одного из клиентов ключевым - по обороту он занимал первое место среди всех партнёров. Когда посчитали полную себестоимость обслуживания этого клиента, включая постоянную скидку 15% и дополнительное время менеджера на еженедельные согласования особых условий доставки, выяснилось, что реальная маржа с этого клиента была одной из самых низких в портфеле.
Между тем клиент со средним оборотом, работавший на стандартных условиях без дополнительных требований, приносил компании вдвое большую прибыль при вдвое меньшей выручке - просто потому, что не забирал дополнительных ресурсов сверх стандартного процесса.
Чек-лист расчёта прибыльности клиента
Собраны все расходы на конкретного клиента, включая скидки и время менеджера
Посчитана реальная маржа отдельно по каждому клиенту, а не только общий процент наценки
Построен рейтинг клиентов по прибыли отдельно от рейтинга по обороту
Пересмотрены условия с клиентами, генерирующими низкую или отрицательную маржу
Расчёт повторяется регулярно, а не проводится одноразово
Расчёт прибыльности каждого клиента - это не про недоверие к крупным партнёрам, а про то, чтобы компания видела реальную картину вместо той, что складывается из цифр оборота в отчёте о продажах. Какие инструменты аналитики и работы с клиентами входят в каждый тариф, смотрите на странице тарифов.